2001年国展开始实行年度预算制度。当时，请了一家审计公司来帮忙，对国展的所有营业收入和费用开支进行分析，归纳和立项。然后，将个项目发到各部门， 由各部门根据未来一年公司下达的经营收入和支出指标进行预测，“对号入座”。公司财务部将各部门报来的初始预算进行核审，根据前一年的收支实际情况进行调 整，再返回各部门进行磋商，达到一致意见后由公司领导层审批。预算制度的执行使公司各部门的经营有明确的目标，工作流程更加流畅。
 
        今年我在中山博览中心推行经营预算编制工作。在编制工作中，我坚持了以下几项原则：
 
        一、根据上一年的经营结果提出新一年的经营收入及支出的大盘子。
 
        作为公司的决策者，必须认真分析未来市场的发展趋势和自己公司现有的能力，提出新一年的经营目标和任务。展览公司，包括展览中心和搭建公司，经营收入和成 本支出都是按照新的年度将会有多少经营项目来编排和估测的，而这些项目应在上一年就开始列入新一年的工作计划中。因此决策者提出的大盘子便是公司年度预算 的依据。
 
        二、对每项经营项目进行分析并对结果有较为准确的预测。
 
       展览项目有一定的连贯性，这就为我们对项目的预测提供了依据。根据分析，我们可以得出，在新的一年里，哪些项目的规模会扩大，收入会增加；哪些项目会缩小，收入会减少的估算。这项原则往往不好把握，需要认真做好可行性研究。
 
        三、量入为出，在严格控制成本的同时留有余地。
 
        公司老板都有一种心态，即希望收入越高越好、成本越低越好。但经营部门领导在制定预算时，却希望尽量压低收入指标、抬高成本以减轻经营压力。因此，双方要 达成一致，在制定预算时无论是收入还是支出都要留有一定的余地。市场风云变幻，人算不如天算。留有余地便于在执行预算遇到问题时有可调节的空间。
 
        四、项目预算科目要完整、清晰、可量化。
 
        一个项目的预算既有收入也有支出，无论收入或支出都有不同的科目，预算科目的清晰与完整是预算工作的基础。一个项目可能同时由不同的部门来负责完成，中间 产生的收入和支出应划到相应的部门和相应的科目，以避免重复计算。另外，各部门承担的工作的难易度及其收入与支出额是不尽相同的，就像一拨人围着餐桌吃一 条蒸鱼，有人吃鱼头，有人吃鱼身，还有人吃鱼尾；有人得了“便宜”，有人吃了“亏”。但是，通过预算科目量化各部门的工作，对公司经营管理工作有着重要的 意义。
 
        在一个新成立的公司推行预算管理有一定的难度，但我们还是坚持下来了。从执行情况看，效果还是很明显 的。                                                                            （中 山博览中心管理有限公司董事长 梁文）