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展会项目经理团队管理方法
发布日期:[2014-09-01]    点击次数:[ 4393 ]

        古语云:“工欲善其事,必先利其器”。 这个“器”就是工具。
    
        在企业管理中,这个“器”是管理方法。而“利器”指的是好的管理方法。所谓“先利其器”,自然是提前或者比别人领先掌握到好的管理方法。

        展会项目经理管理团队的方法,依据个人经验和借鉴别人经验,总结归纳有十种,罗列如下:

        一是,确认经营目标,接受业绩考核。

        展会项目的经营目标,一般包括营业收入(由展位收入、广告收入和其它收入构成)、营业利润和登记观众人数(好的消费类展会虽有观众统计,但多不采取登记流程)三个方面的指标。

        这些指标由公司下达,其根据是项目财务预算。项目经理须参与财务预算,深入了解经营目标形成的依据。

        公司通过与项目经理签署协议的形式,确认项目的经营目标和项目经理的管理责任。签署协议的项目经理,将接受公司的业绩考核。完成或超额完成指标,将获得相 应的薪资(包括与指标挂钩的佣金)或超额奖金;若未完成指标或出现重大经营管理失误,个人收入将被扣罚,或遭到降薪甚至免职等处罚。

        二是,细化经营目标,在团队中分解落实。
 
        项目经理须将公司下达的经营目标逐一细化,按照团队成员的业务分工逐人落实。

        如展位收入指标,需要细化为展览面积、展位数、展位销售定价(光地和标准展位的销售定价又有区别)。之后,再根据销售代表拥有的客户资源,分解为每个销售代表的销售指标。

        又如登记观众人数指标,需要分为解为专业观众信息采集总量(数据库信息数)和展会现场登记专业观众数两个层次的指标,因为前者是后者的基础。这两项指标须由营销代表(客服推广人员)负责实现。

        在展会项目团队中,所有成员都应该知道项目的经营指标,也必须明了自己承担的经营指标。此谓“人人头上有指标,个个肩上有责任”。
   
        项目经理落实指标的方法,同样是与团队成员分别签署经营责任协议。
   
        有经验的项目经理,一般会在团队内偏高下达指标,即团队内下达的指标高于公司指标,以利确保实现公司指标。

        三是,制定工作计划,掌握各项业务工作进度。
   
        以表格模式编制工作计划。工作计划以工作项目、子项、工作要求、完成时间和责任人作为表格主题栏目。

        工作计划中的工作项目一般按营运、营销、销售与其它分为四大项。每个大项之下再按具体业务细分事项即子项。
   
        如营运项目之下一般细分为展馆租赁(确定展会档期)、展位图布置、展位搭建、特装展位搭建审查、物流、展会现场服务、行政许可办理等子项。
   
        通过制定工作计划,项目经理将督促各项工作按要求、按时间推进。

        四是,明确团队成员分工,坚持规范的业务流程。
   
        团队成员一般按营运、营销、销售三个环节分工。每个团队成员都应明确具体的业务岗位及其职责。中小型项目的团队成员业务岗位分工有交叉或兼职,也需要事前明确。
   
       每个岗位的业务流程应由公司统一制定。团队中的每个成员均应按规范的业务流程,开展自己负责的业务工作。
 
       团队成员的分工和规范的业务流程,属于公司管理制度的组成部分,项目经理是执行者。在执行过程中,项目经理可以加以优化,使之更加合理,更有效率。
      五是,严格团队管理,树立制度权威。
   
       依靠制度管理团队,而不以“人治”方式管理。在管理中要坚持原则,赏罚严明,不徇私情。
   
       项目经理应带头遵守制度。树立制度的权威,就是树立项目经理自身的威信。

       六是,养成沟通习惯,保持团队内部信息通畅。
   
       保持团队内部的信息通畅,旨在发现工作中的存在问题,以求及时解决。

       会议是制度化的沟通方式。一般有周会和专题会议。项目经理须主持会议。
   
       周会主要是调度业务工作进度。专题会议则是针对项目经营管理中重要问题的专项研讨。周会需要团队成员全体参加。专题会议可根据需要确定参加人员。
   
       个别交流也是重要的沟通方式。项目经理与团队成员“一对一”或小范围交流,易于掌握不便会议沟通的信息。电子邮件的沟通也很重要。重大问题或敏感问题(如调整分配)即便口头沟通了,也应通过电子邮件确认。 

       七是,既控大局,又抓细节,有效推动项目经营克难进取。
   
       经营展会项目不可能一帆风顺。在困难面前,项目经理须从全局出发,针对重点工作或工作中的关键环节,采取强而有力的具体措施,带领团队突破难局,实现目标。而改进业务或服务工作中的弊病或不足,则需要抓细节。不会抓细节,工作措施就无法落实。
   
       能否抓重点、抓关键,抓细节,是考验项目经理有没有洞察力、判断力和执行力的重要标准。

       八是,善借公司资源,强化自身管理地位。
   
       在经营管理中,任何项目经理都会有自身的“短板”,或需要借助外力摆脱困境的时候。项目经理应首先利用公司资源,包括借用公司高层拥有的影响力和政商人脉资源。
   
       如展会项目需要对外提供重要的文本,而项目经理不善写作。此时,项目经理就应商请公司内的专家帮忙。如公司内专家难以胜任,可请求公司领导商请外面的专家相助。
  
       又如,项目团队中的骨干员工发生思想上或工作上的问题,对项目经营管理造成了不利影响,项目经理虽与其沟通但效果不佳。有的甚至是直接与项目经理发生的冲突。此时,项目经理可商请公司领导出面做工作,使矛盾化解。
   
       不善于利用公司内部资源的项目经理,何谈利用公司外部的资源。

       九是,关心团队成员,营造和谐工作氛围。
   
       只关心指标而不关心人的管理者,其所管理的团队是不会有向心力的。而只讲赚钱而不讲情感的团队,是冷漠、松散和缺乏合力的组织。
  
       项目经理应该关心团队成员的思想、工作和生活及其家庭,注意帮助员工理顺情绪,排忧解难,提升团队凝聚力。
   
       项目经理处事公平正直,有公担待而不过于计较个人得失,保持乐观向上的精神,往往是促使团队和谐、战力充沛的核心元素。

       十是,更新知识、技能,乐于带领团队业务创新
    
       项目经理一方面要加强自身的学习,不断提升业务能力和经营管理水平;一方面要引导团队学习进步,促使员工整体素质改善。
   
       在当前,掌握互联网营销技术、熟悉计算机管理工具,是项目经理更新知识与技能的重点领域。

       具有培训员工能力的项目经理,易于赢得员工信任,尤其是青年员工的欢迎。而且,这样的项目经理,在业务上可以做到“提得起,放得下”,不会因业务骨干离职或“拿一把”而无从应对。(张凡)


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